也许人们会认为，绩效管理只是企业人力资源部门的一项工作，然而，美国著名企业家玛丽•凯（玫琳凯）化妆品公司董事长玛丽•凯•阿什却说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。
      2008年4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球2000领先企业排行榜，连续数年名列前茅的通用电气公司（GE）又一次进入“三甲”。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。 
      绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是民营，都开始意识到绩效管理的重要性。不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。要进行切实有效的绩效管理，我们首先要知道什么是绩效管理？
一、什么是绩效管理。
      从理论上来讲，绩效是工作所达到的结果，管理则是指导、督促和保障工作进行的过程，它们是相互依存和联系的。然而，在企业的运行实践中，人们往往忽视了它们的内在联系，只单独强调了其中的某一个方面。从而，导致了企业的绩效管理仅仅是绩效考核。实际上，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，并带领员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
二、我们需要怎样的绩效管理？
    1、绩效管理的意义。
      绩效管理可以促成企业使命的达成，远景目标的实现；绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力；绩效管理可以提供一个规范而简洁的沟通平台；绩效管理可以疏通员工职业发展渠道；绩效管理可以构建和谐的企业文化；绩效管理在法律上也是非常重要的，可以在管理文件上合法地规避一些风险。
    2、我们应建立基于战略的绩效管理体系。
      财信房地产致力于“成为有影响力的中国城市发展进程的国家一线房地产大型企业”，为此，我们应该建立基于战略的绩效管理体系。
      绩效管理应该是以战略目标为出发点和核心，企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点与归宿点，绩效管理系统也应该如此。绩效管理系统只有与战略相结合，符合战略发展的要求，在管理和控制中充分体现企业的长期利益，从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效有战略性的改进，从而促进战略目标的实现。
    3、绩效管理的正确流程
      绩效管理是一项系统的管理工程，具备完善的流程和体系。做绩效管理必须首先弄清楚它的流程，使它从一开始就要规范化。一个完善的绩效管理体系的流程，主要由绩效计划制定，绩效的实施，绩效的考核，绩效结果的反馈沟通，绩效结果的应用等五个阶段组成。
三、我们如何改进企业的绩效管理体系？
      针对公司绩效管理的现状，我们应该针对性、科学性地去改进。缺失的要补充、不足的要改进、已有的要巩固。概括地来讲，要从以下几方面进行。
    1、完善员工绩效管理的流程。
      绩效计划的制定
      时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短，工作质量就越高。
      建议公司要求管理者与员工共同讨论，就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，制定员工的绩效计划。
      绩效的辅导与实施
      确定绩效计划后，员工开始按照计划开展工作。管理者需要以设定的各类绩效管理指标为指导依据，对员工日常工作行为进行监督管理。
      建议公司要求管理者采取持续的绩效沟通和绩效信息的收集方式进行绩效追踪。
      通过持续的绩效沟通和绩效信息的收集，会让我们在绩效考核时更客观，更科学，更具依据。
    2、充分沟通，避免考核指标硬性下放。
      绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。 
      建议公司在将公司年度经营目标分解为部门考核目标、岗位考核目标时，与被考核方充分沟通，达成共识，以确保目标的顺利实现。
    3、加强公司从高层到基层员工对绩效管理参与的力度与深度。
    （1）、 高层领导人对绩效管理的深入参与和积极推动。
      为了保证绩效管理系统的顺利推进和成功实施，高层领导人应该承担自始至终的精神支柱和身体例行的行动表帅两种角色。
    （2）、中层管理者对绩效管理的认同和管理技巧的提升。
      绩效管理每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。一个企业中层管理者能不能掌握绩效管理体系的原理、方法与工具，往往是绩效管理成败与否的关键。
    （3）、员工们要“自主参与”到绩效管理中。
      绩效管理的实施要求员工们的支持与配合，因为公司的绩效、部门的绩效最终都要落实到公司每位员工的身上，是员工们在创造着公司一次又一次的辉煌创举。
    4、持续的沟通和有效的培训。
      绩效管理不是管理者对员工的单向工作，也不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。绩效管理是一个持续的双向沟通过程。这个过程是通过员工及其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，并贯穿于整个绩效管理过程的始终。
      在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对全员进行认真培训，让员工们明白绩效管理对他们的好处，他们才愿意接受、参与和推动。
    5、加强绩效结果应用的及时性和有效性，建立绩效和薪酬之间的紧密联系。
        我们必须加强绩效结果应用的及时性和有效性，对部门和个人绩效结果应用应更加及时。建议将现在的年度应用改为季度应用，将部门的绩效得分作为部门负责人的得分，并在应用的形式上更加丰富多样。最大程度地调动部门及各级员工的积极性，以实现公司整体的战略目标。
      绩效管理系统不是控制、约束员工的工具。科学完整的绩效管理系统归根结底是为了激励并指导员工有效执行公司战略。
建议公司将绩效管理系统与薪酬系统进行更加合理而紧密结合，在科学的薪酬等回报机制的有效支持下，绩效管理实现真正的现实意义。
      摩托罗拉认为企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，而人力资源管理=绩效管理，由此可见绩效管理在摩托罗拉公司地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展得好，也因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
      财信绩效管理的理念和目标是：进行切实有效的绩效管理，通过员工绩效的改进提高部门绩效，通过部门绩效的改进提高企业绩效。为此，我们必须建立科学、完整的绩效管理体系，在实践中严格地执行，从而真正地调动起全员的自主性、积极性和创造性，为实现公司的战略目标做出贡献。